Estrategia y operación en supply chain: un análisis de casos prácticos que rompieron paradigmas

El camino hacia el poder se basa en la victoria tanto financiera como en el mercado. Para los líderes de las cadenas de suministro, esto significa brindar una visión interfuncional única en cuanto a cómo compite la empresa y articular el impacto de las operaciones en la rentabilidad y en el valor para los accionistas.

Kevin O’Marah, Head of Research de SCM World y creador del Gartner’s Supply Chain Top 25.

Estrategia, palabra derivada del griego antiguo, significa “plan de acción concebido para alcanzar un objetivo a largo plazo o de carácter general”. Desde hace mucho tiempo, su uso se ha relacionado con la forma en que, con una comprensión calculada de las tendencias de los oponentes, el despliegue de recursos puede convertir la debilidad en fortaleza conducente a la victoria. Esto explica cómo conquistó Genghis Khan gran parte de Eurasia, cómo los New England Patriots de Bill Belichick continúan dominando el fútbol americano y cómo 300 espartanos casi logran frenar a un poderoso ejército de un millón de invasores persas en las Termópilas.
En términos asociados con la cadena de suministro, también ello explica cómo el legendario gráfico con forma de volante que Jeff Bezos garabateara años atrás en una servilleta de coctel, permitió que una pequeña y flamante empresa virtual de venta de libros revolucionara los mundos del sector minorista, la logística y los productos de consumo. El aspecto verdaderamente genial de esta estrategia no consistió simplemente en aprovechar el poder emanado de consumidores satisfechos, sino el percatarse de que el enfoque debía apuntar a una concentración maniática en la mejora continua para redituar beneficios fabulosos. En el caso de Amazon ese enfoque se centró en el cumplimiento de las órdenes de compra (fulfilment).
Es evidente que Amazon ha estado trabajando con mayor inteligencia que cualquier otra organización. Pero su personal también está trabajando de manera más ardua, atacando detalles de minutos en el manejo de materiales, las promesas de cumplimiento de órdenes de compra y la logística de la última milla en una frontera en la que concurren las tecnologías y la organización del trabajo. Para los afortunados que pueden ver detrás de las cortinas de Amazon, resulta obvio que este volante todavía está agitado. No obstante, Amazon está construyendo su ventaja estratégica cada vez más sobre la base de tecnologías digitales. No está sola.

Nuevas herramientas estratégicas
Una somera lectura de noticias referidas al ámbito de los negocios revela que la tecnología digital está cambiando el juego. El análisis de datos, la fabricación aditiva, la percepción espacial y la uberización no solamente están mejorando la eficiencia de las cadenas de suministro: están cambiando lo posible. La producción localizada, la logística de múltiples fuentes y el cumplimiento predictivo de las órdenes de compra están dejando de ser ciencia ficción para transformarse con rapidez en realidades cotidianas.
Nuevas formas de fabricar y usar zapatos, instrumental médico y equipos industriales están dejando atrás la fase de prototipos para ingresar a la de producción. El ritmo de aprendizaje se acelera y en el medio empresarial están comenzando a manifestarse efectos dominó sobre el diseño de redes logísticas, la colaboración de proveedores y los compromisos post-venta con los consumidores. Ejemplos como los de la impresión 3D y el uso de robots inteligentes para el cumplimiento de las órdenes de compra en Johnson & Johnson, las técnicas de producción Flyknit en Nike y la uberización de las entregas en IKEA demuestran que, sin lugar a dudas, ha comenzado una nueva etapa de la innovación en la cadena de suministro.

El plan estratégico
Utilizar estas nuevas herramientas en el contexto de una estrategia para la cadena de suministro, sin embargo, requiere más que simples hábitos y principios. Requiere contar con un plan estratégico desarrollado en tres niveles:

El Nivel de la Visión o de la Misión, en el que la razón de ser y la singular ventaja competitiva de la organización se divulgan en claros mensajes para conocimiento de todos. Entre los ejemplos figura Walmart y su promesa de precios bajos todos los días o el intento de Unilever de duplicar sus ventas y a la vez reducir el impacto ambiental a la mitad. Esta misión (o visión) guía la adopción de decisiones a todo nivel y a lo largo del tiempo.

El Nivel del Programa, en el que las iniciativas a mediano plazo se orientan, lanzan y miden hasta su conclusión. Es habitual que tales iniciativas comprendan una serie de cambios críticos en cuanto a la forma en que opera la cadena de suministro en el ámbito empresarial e involucren inversiones en tecnología. Como ejemplos cabe citar la transición de Harley Davidson hacia una línea de producción inteligente, única y flexible en sus instalaciones de York, Pennsylvania o la adopción por parte de Schneider Electric de una estructura segmentada para su cadena de suministro.

El Nivel del Proyecto, en el que los proyectos de corto plazo se ejecutan dentro del contexto más amplio de un Programa. Esto sucede casi siempre en el curso de un año calendario. Las tareas típicas de este nivel incluyen el despliegue de una nueva técnica de elaboración de pronósticos o la contratación de un nuevo socio 3PL.

La historia brinda algunos de los ejemplos más elocuentes de la estrategia de la cadena de suministro como camino hacia el éxito empresario. El legendario sistema de producción de Toyota, que comprende estrechas relaciones con los proveedores y un flujo de materiales flexible y super lean, surgió para dar respuesta a debilidades. El achicamiento del mercado japonés, sumado a la existencia de trabajadores relativamente empoderados y al acceso limitado a capitales operativos obligaron a Toyota a competir con las automotrices estadounidenses en materia de agilidad y no de escala.
A nivel de la visión, todo giró en torno a la calidad y las operaciones lean. A nivel del programa, el tema consistió en proporcionar los instrumentos y trabajar en un diseño celular que diera sustento a la visión. A nivel del proyecto, la cuestión radicó en encontrar nuevas formas de simplificar los flujos de información despojando al mismo tiempo a los productos de una complejidad innecesaria.
El resultado fue una revolución en la industria, muy parecida a lo que hoy representa Amazon. Ambas empresas son ejemplos de la aplicación de una estrategia de la cadena de suministro a un desafío comercial con la atención concentrada en objetivos de largo plazo. Pero también demuestran cómo los mejores triunfan no solo por trabajar con mayor ahínco, sino por trabajar de manera más inteligente, con tecnologías aplicadas para respaldar la estrategia.

Kevin O’Marah será Opening Keynote Speaker del Congreso Internacional del Logistic Summit 2018, con la conferencia “Estrategia poderosa para ganar ventaja operacional”.

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